IImipe2010 topytops.a final

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

ESCUELA DE INGENIERIA IDUSTRIAL

“APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE
PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE) CON BALANCED
SCORECARD PARA MEJORAR LA GESTION DEL ÁREA DE
RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA “TOPY TOP S.A” DE
LA CIUDAD DE CHICLAYO”

CURSO:
SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

ASESOR:

ING. (DR (SC)):
CARLOS CHÁVEZ

GRUPO DE INVESTIGACIÓN


VASQUEZ LARA MENDOZA SANCHES KAN ASALDE
VICTOR
NANCY PAOLA

Pimentel, Abril Del 2010

“APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA
INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES (MIPE) CON BALANCED
SCORECARD PARA MEJORAR LA GESTION
DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS DE LA
EMPRESA “TOPY TOP S.A”


RESUMEN

El presente trabajo tiene como finalidad plantear una
nueva Metodología Integradora de Procesos
Empresariales (MIPE) con Balanced Scorecard,
basada en la Gestión del Conocimiento a nivel Táctico,
Operacional y Estratégico aplicado en el área de

Recursos Humanos de La Empresa “TOPY TOP S.A” de

la ciudad de Chiclayo.

La Metodología Integradora de Procesos
Empresariales (MIPE) basada en la Gestión del
Conocimiento se desarrolla a través de cinco Fases:

La fase 1: Utiliza la gestión del Conocimiento en el área

de Recursos Humanos de La Empresa “TOPY TOP S.A”

de la ciudad de Chiclayo.

La fase 2: utiliza un mapa estratégico focalizando los

objetivos estratégicos relacionados con el área de
Recursos Humanos.


La fase 3: aplica un enfoque analítico con Business

Intelligence para la toma de decisiones en el nivel
táctico.

La fase 4: aplica modelamiento del diseño del sistema de

información en el nivel operacional o transaccional.

La fase 5: aplica indicadores de medición al sistema de

información usando un tablero de mando integrado.

A lo largo de las siguientes páginas, tratamos de
reflejar cómo el capital humano ha ido adquiriendo,
una gran importancia en el mundo empresarial como
un elemento diferenciador en las empresas y un factor
determinante del éxito empresarial. Desde esta
perspectiva abordamos la investigación, con el
objetivo de aportar un pequeño avance en el
tratamiento de las personas en el seno de las
organizaciones, que contribuya a la mejora de la
competitividad de éstas y permita un mayor grado de
desarrollo de las personas en la realización de su
actividad laboral.


Utilizamos el término capital humano cuando hablamos
en términos generales, ya que consideramos al
personal de la empresa como capital en el que hay
que invertir más que como recurso que hay que
aprovechar.

Ofrecemos unos procedimientos para la solución de
problemas, de índole empresarial, que pueden afectar

al personal de La Empresa “TOPY TOP S.A” de la ciudad

de Chiclayo y que pueden ser aplicables a empresas
que realizan su actividad dentro del sector textil y de la
confección ya sea a nivel nacional o mundial, todo ello
vinculado a la estrategia empresarial con base en el
conocimiento.

INDICE
RESUMEN

CAPITULO I: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN


1.1.REALIDAD PROBLEMÁTICA

1.2.OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo General

1.2.2 Objetivos Específicos

1.2.2.1 Objetivos Específicos a Nivel Operacional

1.2.2.2 Objetivos Específicos a Nivel Táctico

1.2.2.3 Objetivos Específicos a Nivel Estratégico

1.3.FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.4.VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:

1.4.1. Variable Independiente

1.4.2. Variable Dependiente

1.5.ANTECEDENTES

1.6.TIPO DE INVESTIGACIÓN

1.7.HIPÓTESIS:


1.8.JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:

1.8.1 Justificación Científica

1.8.2 Justificación Organizacional

1.8.3 Justificación Económica

1.8.4 Justificación Tecnológica

1.9.POBLACIÓN Y MUESTRA

1.9.1. Población

1.9.2. Muestra

1.10.DISEÑO DE CONSTRATACION

1.11.INDICADORES POR NIVEL

1.12.ANÁLISIS DE ENTREVISTAS

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

2.1. TEORÍA DE LA MIPE


2.2. TEORIA DEL ÁREA DE LA EMPRESA

2.3. TEORIA DE NUEVA TECNOLOGÍA

CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN:

APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE

PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE)

3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL

3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas,

oportunidades y soluciones viables
3.1.1.1.1. Problemas a nivel Operacional

3.1.1.1.2. Problemas a Nivel Táctico

3.1.1.1.3. Problemas a Nivel Estratégico

3.1.1.1.4. Otros problemas

3.1.1.1.5. Visión y Misión de la Empresa


3.1.1.1.6. Visión y Misión del Área de Recursos

Humanos
3.1.1.1.7. FODA de la Organización

3.1.1.1.8. FODA del área de la Organización

3.1.1.1.9. Requerimientos a nivel Operacional,

Táctico y Estratégico
3.1.1.1.10. Factores Externos e Internos

3.1.1.1.11. Soluciones viables sistémicamente a

nivel operacional, táctico y estratégico

3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto

Organizacional
3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de

la Organización
3.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales

3.1.1.2.3. Modelo de Casos de Uso del Negocio

3.1.1.2.4. Agentes Internos y Externos

3.1.1.2.5. Stakeholders


3.1.1.2.6. Recurso de Hardware del área de la

empresa
3.1.1.2.7. Recursos de software

3.1.1.2.8. Reglas del Negocio

3.1.1.2.9. Criterios de Valoración

3.1.1.2.10. Actual Cultura Organizacional del Área

3.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organización:

Descomposición de Tareas
3.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel

Operacional
3.1.1.3.2. Diagrama de Casos de Uso propuesto a

Nivel Operacional
3.1.1.3.3. Diagrama de Actividades propuesto a

Nivel Operacional
3.1.1.3.4. Descomposición de Tareas a Nivel Táctico

3.1.1.3.5. Diagrama de Casos de Uso Propuesto a

Nivel Táctico
3.1.1.3.6. OM3 Descomposición de Tareas a Nivel

Estratégico
3.1.1.3.7. Diagrama de Casos de Uso a Nivel

Estratégico


3.1.1.3.8. Diagrama de Actividades Propuesto nivel

estratégico

3.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del

Conocimiento en el Nivel Operacional, Táctico y
estratégico

3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional:

Viabilidad del Proyecto

3.1.2. MODELO DE TAREAS

3.1.2.1. Modelo de Tareas a Nivel Operacional

3.1.2.2. Modelo de Tareas a Nivel Táctico

3.1.2.3. Modelo de Tareas a Nivel Estratégico

3.1.3. MODELO DEL AGENTE

3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN

3.1.4.1. Modelo de Comunicación Operacional,

Táctico y Estratégico por proceso.


3.1.5. MODELO DEL CONOCIMIENTO

3.1.5.1. Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional

3.1.5.2. Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico

3.1.5.3. Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico

3.1.5.4. Bases de Conocimientos para evaluar cada

proceso a nivel operacional, táctico y
estratégico

3.2. FASE 2: DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE

PROCESOS EMPRESARIALES: NIVEL
ESTRATÉGICO
3.2.1. Objetivo de la Fase 2

3.2.2. Mapa Estratégico

3.3. FASE 3: DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE

PROCESOS EMPRESARIALES: NIVEL TÁCTICO
PARA LA TOMA DE DECISIONES
3.3.1. Objetivo de la Fase 3 de MIPE

3.3.2. Diagrama y Examinador del Cubo


3.4. FASE 4 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE

PROCESOS EMPRESARIALES:
3.4.1. Evaluación de Software

3.5. FASE 5 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE

PROCESOS EMPRESARIALES:
3.5.1. BALANCED SCORECARD

CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADOS

4.1. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL

4.2. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO

4.3. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICO

CAPITULO V:

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CAPITULO VI:


LINKOGRAFÍA Y BIBLIOGRAFÍA

ANEXOS


CAPITULO I:

PROYECTO

DE


INVESTIGACIÓN

1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA

La Empresa “TOPY TOP S.A”, es una compañía

dedicada a la fabricación de prendas de vestir de
tejido de punto 100% algodón. Actualmente exporta
el 70% de su producción, direccionando el 95% al
mercado norteamericano. El 30% de su producción
se realiza a través de su cadena de tiendas a nivel
nacional, y su proyección es expandirse a otros
mercados con sus propias marcas diseñadas y
producidas a nivel local, como punto de partida han
iniciado con Venezuela y seguirán implementando
nuevas tiendas según su proyección.


La falta de gestión del conocimiento en el desarrollo
de los Sistemas de Información, para desarrollar los
modelos a nivel organizacional, a nivel de tareas, de
agentes, de comunicación, a nivel del conocimiento
contextual y conceptual. Falta dar un Soporte a la
Toma de Decisiones en el área de Recursos

Humanos de La Empresa “TOPY TOP S.A”, de la ciudad

de Chiclayo, de los sistemas de información dentro
de un enfoque holístico de la Gestión del
conocimiento.

El problema es que a los sistemas de información
utilizados en el área de Recursos Humanos de La

Empresa “TOPY TOP S.A”, de la ciudad de Chiclayo, les

falta aplicar la gestión del conocimiento, es decir, un
modelado organizacional en el área de Recursos
Humanos, aplicar modelado de agentes, modelado
de tareas involucradas, modelado de comunicación
entre los agentes involucrados, modelado del
conocimiento y modelado de patrones de diseño,
cumpliendo con los requerimientos funcionales de la
empresa con mayor eficiencia y eficacia, siendo el
principal problema que se presenta en el desarrollo
de los sistemas de información es el no aplicar la
Gestión del conocimiento para mejorar la eficiencia y
eficacia y por ende el desempeño respectivo en el
área de aplicación de los sistemas de información.


Ambiente Interno de La Empresa “TOPY TOP S.A”

1.2. OBJETIVOS


1.2.1. OBJETIVO GENERAL:

Plantear soluciones viables sistémicamente,
basadas en la Metodología Integradora de
Procesos Empresariales (MIPE) con la Gestión
del Conocimiento, mapas estratégicos, toma de
decisiones gerenciales y aplicación de NTIC para
mejorar la gestión del área de Recursos

Humanos de La Empresa “TOPY TOP S.A”, de la

ciudad de Chiclayo, además de la
implementación de Balanced Scorecard (BSC) en
dicha área, para crear un Valor agregado,
optimizando los procesos basados en la
integración de los niveles operacionales, tácticos
y estratégicos.

1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

En el área de Recursos Humanos de La Empresa

“TOPY TOP S.A”, de la ciudad de Chiclayo, basados

en los problemas a nivel operacional, se tiene como
objetivos específicos:

1.2.2.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL
OPERACIONAL



“TOPY TOP S.A”, de la ciudad de Chiclayo, basados en

los problemas a nivel Operacional, se tiene como

1.- PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA NUEVO

PERSONAL

 Establecer un método en el área de Recursos
Humanos para la selección y convocatoria del
personal.
 Mejorar el sistema en el área de Recursos
Humanos para la descripción y especificación
del puesto.
 Establecer un sistema en el área de Recursos
Humanos donde se presente de forma
detallada el tipo de personal a requerir.

2.-PROCESAR LA EVALUACIÓN DE SELECCIÓN Y

CONTRATACIÓN DEL PERSONAL


 Establecer un sistema para la evaluación del
personal de la empresa.
 Crear un software donde se registre toda la
información del personal de la empresa.
 Establecer estrategias para determinar las
técnicas de selección a utilizar.

3. PROCESAR CAPACITACIÓN DEL PERSONAL

 Establecer un sistema para elaborar un Plan
de capacitación.
 Crear un programa en el cual se ponga en
práctica la capacitación del personal.
 Crear un software verificar resultados
obtenidos en la formación y capacitación del
personal.
 Establecer un sistema para la evaluación de
competencia individual del personal.
4. SUPERVISIÓN DEL PERSONAL

 Establecer un sistema para la supervisión del
personal de la empresa.
 Crear un sistema de seguimiento de las
actividades que realiza el personal de la
empresa.


5. PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y

BENEFICIOS

 Implementar un sistema en el área de Recursos
Humanos donde se tome en cuenta el tiempo de
servicio del personal.
 Implementar un sistema en el cual la empresa
les brinde a sus empleados los beneficios
sociales de acuerdo a sus logros y capacidades.
 Crear un sistema donde se muestre el grado de
importancia de cada tarea respecto al área.
 Crear un programa en el cual se ponga en
práctica la capacitación del personal.
 Mejorar el método de promociones o ascensos
teniendo en cuenta el rendimiento del personal.

1.2.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL TÁCTICO



los problemas a nivel Táctico, se tiene como



PERSONAL

 Crear datos históricos en las convocaciones
realizadas al personal.



 Crear datos históricos en la evaluación,
selección y contratación.


 Crear datos históricos de capacitación,
evaluación y desarrollo del personal.

4. SUPERVISIÓN DEL PERSONAL

 Crear datos históricos del seguimiento,
evaluación y rendimiento del personal.


BENEFICIOS


 Crear datos históricos de las liquidaciones y
beneficios sociales de cada trabajador.

1.2.2.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL
ESTRATÉGICO



los problemas nivel Estratégico, se tiene como


PERSONAL

 Implementar un almacén de datos históricos para
el proceso de convocatoria del personal
(datawarehouse).




 Implementar un sistema interno que ayude en la
evaluación, selección y contratación del personal.


 Aplicar indicadores de medición cualitativa de las
actividades que realiza el personal.

 Implementar estrategias de calificación de meritos
a trabajadores vía web.

 Implementar un sistema con estrategias en los
programas de inducción al personal.

 Implementar un sistema con estrategias en la
evaluación de competencia individual del personal
para desempeñar actividades definidas.
 Implementar un sistema con estrategias para
elaborar un Plan de capacitación considerando las
restricciones que posee la empresa.

ejecución de las acciones de capacitación al
personal.

evaluación de los resultados de la formación del
personal observando el cambio presente en su
desempeño.


BENEFICIOS


 Implementar un sistema con estrategias al evaluar
las políticas remunerativas.

la Liquidación de sueldos del personal de acuerdo
al tiempo de servicio.

los Beneficios sociales de acuerdo al cargo que
ocupa cada empleado en la empresa.

1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA:

¿En qué medida la aplicación de la Metodología
Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) con
Balanced Scorecard, plantea soluciones viables
sistémicamente para mejorar la gestión del área de

Recursos Humanos de La Empresa “TOPY TOP S.A”, de

la ciudad de Chiclayo?

1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:


1.4.1. Variable Independiente: Metodología Integradora de

Procesos Empresariales (MIPE) con Balanced
Scorecard, basada en la Gestión del
Conocimiento a nivel Operacional, Táctico y
Estratégico.

1.4.2. Variable Dependiente: Área de Recursos Humanos

de La Empresa “TOPY TOP S.A”, de la ciudad de

Chiclayo.

1.5. ANTECEDENTES:

A. Título o Nombre de la Investigación:

“Implementación de un Balanced Scorecard
(BSC) para la Gestión Académica de la
Escuela Profesional de Ingeniería de Sistemas
(EIS) de la Universidad Señor de Sipán (USS)”

Autor: Vives Garnique Luis Alberto.

Año de Publicación: 2006

Institución donde se realizó la Investigación :
Universidad Señor de Sipán


Lugar en donde se aplicó la investigación: Pimentel –
Perú

Resumen:

El objetivo de la presente investigación,
consiste en monitorear la Gestión Académica
de la Escuela Profesional de Ingeniería de
Sistemas (EIS) de la Universidad Señor de Sipán
(USS), a través de la implementación de un
Balanced Scorecard (BSC), para dicho
propósito se adoptaran las perspectivas que
comprenden dicho marco de análisis a este tipo
de institución.
En el estudio, el Balanced Scorecard (BSC),
será adaptado a nuestra institución educativa,
lo cual involucra definir en forma clara y precisa
cada perspectiva a ser utilizada con la finalidad
de alinear los indicadores estratégicos a todos
los niveles de la organización y facilitar la
comunicación y entendimiento de los objetivos
de la compañía en todos los niveles de la
organización.

B. Título o Nombre de la Investigación:

“Metodología Integradora de Procesos
Empresariales con Balanced Scorecard
aplicada al área de Recursos Humanos de la
Empresa Textil “SAN CRISTOBAL S.AÓ, para
Plantear Soluciones Viables Sistemáticamente
con Gestión del Conocimiento y CRMÓ.


Autores: Pacheco Seminario Karem Orlety.

Mío Fernández Pedro Jesús.

Villaseca Patazca Liliana Elizabeth.

Año de Publicación: 2009

Institución donde se realizó la Investigación: Empresa
Textil “SAN CRISTOBAL S.A

Lugar en donde se aplicó la investigación : Chiclayo –
Perú

Resumen:

En la actualidad se vive en un mundo cambiante,
en la cual la organización tiene que emplear
diferentes métodos para lograr la eficiencia del
servicio o producto que se brinda al cliente. Hoy
en día ha surgido un método para la mejorar la
rentabilidad e incrementar las ventas a menores
costos; empleando el Balanced scorecard.
Realizamos el estudio a la Empresa Textil “SAN
CRISTOBAL S.AÓ siendo nuestro objetivo dar a
conocer a todo el personal acerca del método
Balanced scorecard, empleando una estructura
coherente, de la estrategia del negocio a través
de objetivos claramente encadenados entre sí,
medidos con los indicadores de desempeño,
sujetos al logro de unos compromisos
determinados y respaldados por un conjunto de
iniciativas o proyectos.
De acuerdo a la necesidad de una mejora
sustancial en los resultados operacionales y


financieros de la Empresa Textil “SAN
CRISTOBAL S.AÓ, se ha llevado a la progresiva
búsqueda de nuevas técnicas gerenciales de
planificación dando paso a identificar cuáles son
las estrategias que se deben seguir para
alcanzar la visión de la empresa con la finalidad
de lograr e integrar los aspectos de la gerencia
estratégica y la evaluación de desempeño al
negocio.
Este trabajo está estructurado en cinco
capítulos, en el primero se desarrollan
antecedentes de la empresa mencionada, en el
segundo capítulo se desarrolla el mapa
estratégico y en el tercer capítulo
desarrollamos la toma de decisiones en el nivel
táctico, en el capitulo cuatro realizamos la
pagina de Web con e-commerce y por ultimo en
el capitulo cinco, aplicamos el Balanced
Scorecard al área de ventas de la Empresa
Textil “SAN CRISTOBAL S.AÓ
Esperamos que el trabajo obtenido constituya
una guía de consulta para profesionales como a
los estudiantes de Ciencias Administrativas y
contables con el propósito de fortalecer su
formación académica.

1.6. TIPO DE INVESTIGACIÓN


Es una Investigación Aplicada porque se está
aplicando una Metodología existente y comprobada
que será utilizada para mejorar la gestión del área

de Recursos Humanos de la Empresa “TOPY TOP

S.A”, de la ciudad de Chiclayo, para crear soluciones

viables.

1.7. HIPÓTESIS:

Aplicando la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales (MIPE) se plantea soluciones
sistémicamente para mejorar la gestión del área de

Recursos Humanos de la empresa “TOPY TOP S.A”,

basada en la gestión del Conocimiento, mapas
estratégicos, toma de decisiones gerenciales,
aplicación de NTIC y Balance Scorecard (BSC).

1.8. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:

1.8.5 Justificación Científica:

Se justifica científicamente por qué se puede utilizar
como metodología para desarrollar sistemas de
información con enfoque sistémico y holístico e
integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales aplicando la Ingeniería y Gestión del


Conocimiento dentro del desarrollo del sistema de
información y que permita mejorar la toma de
decisiones con un pensamiento sistémico, con
homeostasis, equifinalidad, con equilibrio, con una
visión inter, multi y transdisciplinaria en la aplicación
de la Metodología Integradora de Procesos
empresariales con la Gestión del Conocimiento,
comprendiendo con profundidad sistémica los
problemas que se presentan en el desarrollo de
sistemas de información a nivel estratégico, táctico y
operacional, viendo a los requerimientos funcionales
como un ente integrado en los tres niveles.

Las empresas que buscan la competitividad, están
tratando de solucionar los problemas de la
integración de sistemas transaccionales del Nivel
Operativo dentro de los procesos empresariales,
pero queda pendiente solucionar la integración de
los niveles estratégicos y tácticos con el nivel
operativo, que realmente es el principal problema
para el desarrollo de las empresas. Para tal efecto
se ha creado una nueva metodología integradora de
procesos empresariales (MIPE) con un enfoque
holístico bajo la gestión del conocimiento siendo el
combustible para la innovación y el apalancamiento
en la creación de valor dentro de la integración de
los procesos empresariales en los niveles


estratégicos, tácticos y operacionales en el
desarrollo de sistemas de información.

En la actualidad el sector empresarial comercial,
industrial y de servicios requieren Sistemas de
Información que integren los niveles operacionales,
tácticos y estratégicos bajo la gestión del
conocimiento. Las empresas buscan que sus
estrategias se ejecuten y muchas veces hay
problemas para llevar las estrategias a la acción.
Desarrollando sistemas de información con la
metodología MIPE basada en la gestión del
conocimiento se podrá implementar aplicaciones de
Sistemas de Información y Tecnologías de
Información con un enfoque sistémico integracionista
u holístico en los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales y se marcará la diferencia con otras
metodologías porque aportará al modelamiento de
sistemas de información un enfoque holístico en la
integración de los procesos empresariales basado
en la gestión del conocimiento, que se contrastará
con la integración de los niveles estratégicos,
tácticos y operativos incluyendo medición de
desempeños y creación de valor dentro de la
Gestión Empresarial.

1.8.6 Justificación Organizacional:


Se justifica desde el punto de vista organizacional
por que en la Fase de la Gestión del Conocimiento
de la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales (MIPE) describe el modelo de la
organización, identificando los problemas percibidos
en la organización en el área de aplicación del
sistema de información, así como las características
del contexto de la organización y suministra una lista
de posibles soluciones viables sistémicamente.
Además se analiza la estructura de la organización y
del área de aplicación, así como los procesos
involucrados, el personal, los recursos, el Know How
o conocimiento tácito de los trabajadores y/o
empleados, se analiza la cultura y el poder de la
organización, los Stakeholders o actores internos y
externos, FODA del área de aplicación del sistema
de información (SI) a desarrollar, los requerimientos
funcionales, así como el análisis y diseño de las
principales tareas en el proceso empresarial
relacionado con el S.I., quién realiza la tarea, donde
se realiza la tarea, cual es medio de conocimiento de
la tarea, cual es la intensidad de la tarea, cual es el
nivel de importancia de la tarea, si la tarea es usada
en forma apropiada, si la tarea es usada en el lugar
apropiado, si los tiempos son correctos, si la calidad
es apropiada etc. La información que analiza la
Gestión del conocimiento en el área donde se
desarrolla el S.I. dentro de la organización permitirá


conocer al detalle los problemas que presentan en
cada una de los procesos dentro del área de
desarrollo del S.I. y así poder solucionarlo con mayor
facilidad
1.8.7 Justificación Económica:

Las empresas pueden minimizar sus costos de
procesos al tener aplicaciones transaccionales
integradas con las tomas de decisiones a nivel
táctico y con los objetivos estratégicos relacionados,
obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por ende
mayor utilidad gracias a la implementación de los
sistemas de Información bajo la metodología MIPE
con la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico,
Táctico y Operacional.

1.8.8 Justificación Tecnológica:

Desde el punto de vista tecnológico se justifica
porque MIPE en la fase I aplica la metodología
Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento,
utiliza las Nuevas técnicas emergentes para la
integración de los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales dentro del área donde aplica el
sistema de información, es decir, se aplica la Gestión
del Conocimiento con COMMONKADS (Common
Knowledge Analisys Design System). En la Fase II del
MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias


Empresarial la cual será elegida en función al tipo de
aplicación a desarrollar y puede ser estrategias de
E-CRM

(Customer Relations Management) o Estrategias de
la Administración de las relaciones con los clientes,
estrategias de E-SCM (Supply Chain Management) o
Estrategias de la Administrar la Cadena de
Suministro, estrategias de ECommerce, Estrategias
de E-Marketing, Estrategias de E-BRM (Business
Relations Management) o Estrategias de Administrar
las relaciones con la Banca Financiera, estrategias
de E-PRM (Partner Relations Management) o
Estrategias de Administrar las Relaciones con los
Aliados o las Alianzas estratégicas, Estrategias de E-
GRM (Goverment Relations Management) que
equivale a las Estrategias de la Administración de las
Relaciones con el Gobierno Regional y/o Central,
Estrategias de Balanced ScoreCard o Tablero de
Mando Integrado, Estrategias de ERP (Enterprise
Resource Planning) que equivale a las Estrategias de
la Planificación de Recursos Empresariales,
Estrategias de ABCM (Activity Based Coste
Management) que son la Estrategias de una
Administración Basada en Actividades y Costos,
Estrategias de TQM (Total Quality Management) que
son las estrategias de Administrar la Calidad Total,


Estrategias de EVA (Economic Value Added) o Valor
Económico Agregado etc. Se debe puntualizar que
solamente se tomará las estrategias de la Técnica
que se está utilizando en el área de la empresa
donde se aplica el sistema de información y dichas
estrategias tienen que estar enmarcadas en el
enfoque sistémico y basada en la Gestión del
Conocimiento.

En la Fase III de la Metodología MIPE se aplica las
técnicas de Business Intelligence con Cubos
multidimensionales del OLAP para dar soporte a la
toma de decisiones en el área de práctica
preprofesionales.

En la Fase IV de la Metodología MIPE se aplica las
técnicas de modelado transaccional con RUP para el
diseño de las interfaces de la aplicación y la fase V
de la Metodología MIPE se aplica la Técnica del
Tablero de Mando Integrado para monitorear los
indicadores de medición del sistema de información
aplicado al área de la empresa.

1.9. Población y Muestra:


1.9.1 Población:Todos los trabajadores del área de

Recursos Humanos de La Empresa “TOPY TOP

S.A”, de la ciudad de Chiclayo.

1.9.2 Muestra: Los trabajadores del área de Recursos

Humanos de La Empresa “TOPY TOP S.A”, de la

ciudad de Chiclayo.

1.10. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN:

Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el
método lineal que consiste en aplicar los indicadores
de medición al sistema de información que no aplica la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales
basada en la Gestión del Conocimiento a nivel
estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el
Pre Test (Y), y los mismos indicadores al Sistema de
Información que si aplica la Metodología Integradora
de Procesos Empresariales basada en la Gestión del
Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y

Operacional lo que equivale al Post Test (Y’)


1.11. ANÁLISIS DE ENTREVISTAS A INFORMANTES:

Entrevistas: Se aplicó la entrevista a los agentes:

 Personal del área de ventas
 Personal del almacén
 Encargados de seguridad
 Clientes: Personas que compraban en la tienda
 Algunas personas que transitaban por la tienda

Entrevista a los clientes


CAPITULO II

MARCO

TEÓRICO


CONCEPTUAL


2.1. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO –FASE 1 DE MIPE

FUENTE: MAESTRÍA EN INGENIERÍA DE SISTEMAS

TITULO: METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS

EMPRESARIALES BASADA EN LA GESTION DEL
CONOCIMIENTO A NIVEL ESTRATÉGICO, TÁCTICO Y
OPERACIONAL PARA DESARROLLAR LOS SISTEMAS DE
INFORMACIÓN
AUTOR: ING. CARLOS ALBERTO CHAVEZ MONZÓN

2.1.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE

Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la
Gestión del Conocimiento con enfoque sistémico que
ayude en la integración de los niveles estratégicos,
tácticos y operacionales de la Metodología Integradora
de Procesos Empresariales.

2.1.2. Sistemas de Información:

“Entendemos por Sistema de Información al conjunto
formal de procesos que operando sobre una colección
de datos estructurada de acuerdo con la necesidades
de una empresa, recopila, elabora y distribuye la
información necesaria para la operación de dicha
empresa y para las actividades de dirección y control
correspondientes, apoyando al menos en parte, la


toma de decisiones necesarias para desempeñar las
funciones y procesos de negocio de la empresa de
acuerdo con su estrategiaÓ

2.1.3 ¿Qué es el conocimiento?

“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e
información que se usa en la práctica para realizar
ciertas acciones y crear nueva información. El
conocimiento añade dos aspectos nuevos:
• Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual
que se utiliza para alcanzar una meta.
• Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del
conocimiento es producir nueva información/conocimiento.”
• El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los
conceptos de Datos e Información.
• Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como
concepto operativo porque hoy el problema no es obtener información,
sino cómo, desde su abundancia, “filtrar” aquella realmente útil a las
decisiones del proyecto o negocio.
• El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el
principal motor de la economía basada en el conocimiento. La
transición hacia la “nueva economía digital” requiere un esfuerzo
importante de capacitación de trabajadores, empresarios y
consumidores, así como un sector productivo basado en la ciencia y la
tecnología. La gestión del conocimiento es un tema de creciente
importancia para aumentar la competitividad de la empresa y su
eficacia.


2.1.4. Gestión del Conocimiento:

Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de
aprendizaje organizacional, otros de Capital Intelectual
e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero,
independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión
del Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones:
• “La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es
un concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el
conocimiento y experiencia existente en los empleados, de modo que
pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la
organización,…,el proceso requiere técnicas para capturar, organizar,
almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en
un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.”

La Gestión del Conocimiento pretende poner al
alcance de cada empleado la información que necesita
en el momento preciso para que su actividad sea
efectiva En la actualidad, la tecnología permite
entregar herramientas que apoyan la gestión del
conocimiento en las empresas, que apoyan la
recolección, la transferencia, la seguridad y la
administración sistemática de la información, junto con
los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor
uso de ese conocimiento.
En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas
diseñadas para preservar la disponibilidad de la


información llevada a cabo por los individuos
dominantes y para facilitar la toma de decisión y la
reducción de riesgo. Es un mercado del software y un
área en la práctica de la consulta, relacionada a las
disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un
tema particular de la Gestión del Conocimiento es que
el conocimiento no se puede codificar fácilmente en
forma digital, tal como la intuición de los individuos
dominantes que viene con años de la experiencia y de
poder reconocer los diversos patrones del
comportamiento que alguien con menos experiencia
no puede reconocer. El proceso de la Gestión del
Conocimiento también es conocido en sus fases de
desarrollo como "aprendizaje corporativo".

La transferencia del conocimiento (un aspecto da la
Gestión del Conocimiento) ha existido siempre como
proceso, informal como las discusiones, sesiones,
reuniones de reflexión, etc. o formalmente con
aprendizaje, entrenamiento profesional y programas
de capacitación. Como práctica emergente de
negocio, la administración del conocimiento ha
considerado la introducción del principal oficial del
conocimiento, y el establecimiento de Intranets
corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la
tecnología del conocimiento y de información


2.1.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento

1. El capital intelectual: La valoración del Know – How
de la empresa, las patentes y las marcas de forma
normalizada.
2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura
organizativa orientada a compartir conocimiento y al
trabajo cooperativo.
3. La tecnología de la información: La puesta en
marcha de dispositivos que faciliten la generación y el
acceso al conocimiento que genera la organización.
La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto
de actividades desarrolladas para utilizar, compartir,
desarrollar y administrar los conocimientos que posee
una organización y los individuos que en esta trabajan,
de manera de que estos sean encaminados hacia la
mejor consecución de sus objetivos.
La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró
exclusivamente en el tratamiento del documento como
unidad primaria, pero actualmente es necesario
buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o
de manera inteligente y racional la gran cantidad de
información disponible, con el fin de aprovecharla con
el máximo rendimiento social o personal.
La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda
a las organizaciones a identificar, seleccionar,
organizar, diseminar y transferir la información


importante y experiencia que es parte de la memoria
de la organización.
La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar
la información y los activos intangibles en un valor
constante.

2.1.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:

• Identificar, recoger y organizar el conocimiento
existente.
• Facilitar la creación del nuevo conocimiento.
• Iniciar la innovación a través de la reutilización y
apoyo de la habilidad de la gente a través de
organizaciones para producir un realzado
funcionamiento de negocio.
• Crear un depósito de conocimiento.
• Mejorar el acceso al conocimiento.
• Crear un ambiente para el intercambio de
conocimiento.
• Administrar el conocimiento como un activo.

2.1.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del

conocimiento

La gestión del conocimiento es parte de una tendencia
reciente en el negocio para ver el conocimiento como
un activo valioso para una organización de valor
añadido. Las empresas están definiendo sus propias


estrategias de gestión de los conocimientos para
explicar el desarrollo y la distribución de sus activos de
conocimiento. Sin embargo, las personas interesadas
en la gestión del conocimiento a menudo encuentran
que hay una falta de apoyo de técnicas para aplicar
día a día la gestión de los conocimientos.
CommonKADS (Common Knowledge Analisys Design
System) o Sistema de Análisis y Diseño del
Conocimiento Común pretende ser una metodología
de gestión del conocimiento que es utilizado con éxito
en la práctica como un poderoso instrumento de
apoyo a la gestión del conocimiento.
El marco de análisis de CommonKADS proporciona un
gran método para describir los procesos de negocio
en el que el conocimiento intensivo de las tareas se
lleva a cabo. El libro “Knowledge Engineering and
Management, The CommonKADS MethodologyÓ
explica la metodología de CommonKADS y ofrece una
guía clara de cómo el conocimiento, el análisis y el
conocimiento de desarrollo de sistemas se pueden
utilizar como técnicas dentro de un enfoque global de
la gestión del conocimiento. Esto proporciona los
conocimientos para que el administrador del
conocimiento maneje a la empresa con estrategias
basadas en la gestión del conocimiento.
“La ingeniería del conocimiento (IC) es un conjunto de conocimientos y
técnicas que permiten aplicar el saber científico a la utilización del
conocimiento (entendimiento, inteligencia o razón natural).”


“La Ingeniería del Conocimiento es la Disciplina Tecnológica que se centra en
la aplicación de una aproximación sistémica, disciplinada y cuantificable al
desarrollo, funcionamiento y mantenimiento de Sistemas Basados en
Conocimiento. “
Esta disciplina moderna puede ayudar a construir
aplicaciones y sistemas orientados al aprendizaje
apoyándonos con metodologías instruccionales y con
tecnologías de computación y de telecomunicaciones.
Haciendo uso de las técnicas y herramientas de la IC
podemos diseñar, desarrollar, producir y administrar
los ambientes de aprendizaje que demandan
actualmente nuestras empresas e instituciones
educativas complementando de esta manera a la
modalidad presencial ya en uso.
La IC posibilita la construcción de productos del
aprendizaje tales como cursos, talleres, programas
educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y a
distancia; en las modalidades semi-virtual, virtual y
colaborativa. Entre las metodologías con que cuenta la
IC se destaca CommonKADS como el estándar
europeo para el desarrollo de sistemas basados en el
conocimiento. Esta metodología es el resultado del
proyecto ESPRIT KADS-II (P5248) que es una
continuación del proyecto KADS. Cubre todos los
aspectos del desarrollo de un SBC (conocimiento
estratégico, gestión del proyecto, integración,
adquisición del conocimiento y desarrollo del producto)
enmarcados en un único ciclo de vida de carácter


espiral, que llega incluso a la definición del programa
que finalmente será ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I
P1098) se quedaba en la definición del modelo
conceptual. Una de las principales contribuciones de
este proyecto es el introducir las últimas técnicas
aplicadas en la ingeniería del software en el campo de
la IA.
El núcleo de la metodología CommonKADS está
constituido por un conjunto de modelos propuestos
por la misma como la expresión práctica de los
principios que subyacen el análisis del conocimiento.
Estos modelos se estructuran en tres grupos o
niveles: nivel contextual, nivel conceptual y nivel de
artefactos: CommonKADS plantea tres tipos de
cuestiones a tratar:
¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es
una ayuda o solución potencial? La cuestión es
entender el contexto de la organización y su entorno.
¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del
conocimiento involucrado? La cuestión fundamental
aquí es la descripción del conocimiento aplicado en
una tarea.
¿Cómo? ¿Cómo debe o tiene que implementarse el
conocimiento en un sistema informático?


La cuestión fundamental aquí son los aspectos
técnicos de la realización informática.

2.1.8. El Ciclo de Vida del CommonKADS

Otro de los aspectos importantes que introdujo
CommonKADS fue la definición de un marco de trabajo
para la gestión y planificación del proyecto.
CommonKADS define un ciclo de vida para el
desarrollo del proyecto basado en un modelo en
espiral como el propuesto por Barry Boehm. El modelo
en espiral que plantea CommonKADS se basa en los
siguientes principios:
- La planificación del proyecto que se centra
principalmente en los productos y las salidas que
tienen que producirse como resultado, más que un
conjunto de actividades o fases.
- La planificación se realiza de una forma adaptativa a
lo largo de un serie de ciclos en espiral, que están
dirigidos por una valoración sistemática de los riesgos
del proyecto.
- El control de calidad es una parte más de la gestión
del proyecto, ya que la calidad está integrada en el
desarrollo del SBC por medio de la metodología.
Estos principios están garantizados por un lado, por el
conjunto de modelos, y por otro, por el ciclo de vida en
espiral. Este ciclo de vida consta de cuatro fases
(Figura 03):


Figura: Ciclo de vida de CommonKADS con el
Modelo en Espiral de BOHEM

- Revisión. Es el primer paso de cada ciclo y en él se

revisa el estado actual del proyecto y se establecen
los objetivos principales que se quieren cubrir en el
ciclo en cuestión.
- Valoración de riesgos. Las líneas generales del proyecto

establecidas en el paso anterior sirven de entradas
para esta fase. Su función principal es la identificación
y valoración de los principales obstáculos que nos


podemos encontrar para la consecución exitosa del
proyecto, así como las acciones que se deben tomar
para minimizar dichos riesgos.
- Planificación. Una vez obtenida una visión clara de los

objetivos que hay que cubrir, los riesgos que se
pueden presentar y las acciones que hay que tomar,
hay que realizar una planificación del trabajo a realizar.

En dicha planificación hay que establecer la
distribución de la carga del trabajo en términos de qué
tareas hay que realizar, una temporalización de dichas
tareas, la distribución de los recursos, etc.
- Monitorización. Es la última fase del ciclo y está

constituida por el desarrollo propiamente dicho. El
trabajo realizado en esta fase está controlado y
dirigido por el director del proyecto. Para determinar el
grado de cumplimiento de los objetivos se requieren
reuniones con los agentes implicados en el proyecto
(usuarios, administradores, expertos, etc.). El
resultado de dichas reuniones se utilizará como
entrada del proceso de revisión del siguiente ciclo.

2.1.9. Modelos de la metodología CommonKADS

CommonKADS proporciona un conjunto de modelos
predefinidos, de modo que cada uno de ellos se centra
en un aspecto limitado del proyecto, pero que en


conjunto proporcionan una visión global y extensa del
mismo, que abarca el sistema completo. Los modelos
del CommonKADS son 6:

 Modelo de la Organización: apoya el análisis de las

características principales de una organización,
con el fin de descubrir problemas y oportunidades
de los sistemas del conocimiento, establece una
factibilidad, y valora los impactos sobre la
organización de las acciones correspondientes.
 Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes

relevantes del proceso que lleva a cabo en el
entorno organizativo de la empresa u
organización. Este modelo analiza la distribución
global de tareas, sus entradas y salidas,
precondiciones y criterios de realización, así como
los recursos necesarios y competencias.
 Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de

las tareas. Pueden ser una persona, un sistema
informático, o cualquier otra entidad capaz de
realizar una tarea.
 Este modelo describe las características de los
agentes, sus competencias, autoridad y
restricciones, así como los enlaces de
comunicación entre agentes para realizar una
tarea.


 Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras

de conocimientos usados en la realización de una
tarea, proporcionando una descripción,
independiente de la implementación, del papel que
diferentes componentes del conocimiento
desempeñan en la solución de problemas, de un
modo que es entendible por las personas.
 Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea

pueden participar varios agentes, es importante
modelar las transacciones comunitarias entre
estos agentes. Este modelo se encarga de la
descripción de estos aspectos de una forma
conceptual e independiente de la implementación.
 Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco

modelos tratan del análisis del Sistema Basado en
el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para
describir la arquitectura y el diseño técnico del
SBC como paso previo a su implementación.
Proporciona la especificación técnica del sistema
en términos de arquitectura, plataformas de
implementación, módulos software, elementos
constructivos de representación y mecanismos
computacionales necesarios para implementar las
funciones descritas en los modelos del
conocimiento y la comunicación.


Los modelos de la organización, agentes y tareas
analizan el entorno de la organización y los factores
críticos de éxito correspondientes para un sistema de
conocimiento. Los modelos del conocimiento y la
comunicación producen la descripción conceptual de
las estructuras de datos y funciones de solución de
problemas que han de ser manejadas y realizadas por
el sistema. El modelo de diseño convierte las
anteriores en una especificación técnica que es la
base para la implementación del software.

Figura: Modelos definidos por CommonKADS


El CommonKADS que está descrito en, describe el
conocimiento que tiene un determinado agente y que
es relevante para la consecución de una determinada
tarea, además de describir la estructura del mismo en
función de su uso. Obviamente, este modelo se hace
en el nivel de conocimiento, sin hacer referencia a
aspectos de implementación. Para poder llevar a cabo
este modelado de los distintos papeles que puede
categorizar el conocimiento, éste está distribuido en
tres categorías:
 Conocimiento de tareas. Describe de una forma recursiva

la descomposición de una tarea de alto nivel en
varias sub-tareas. El conocimiento sobre una tarea
se divide en dos partes: por una lado la tarea, que
sirve para especificar que es lo que implica la
aplicación de la tarea ya que define su objetivo en
términos de los roles de entrada y de salida; por
otro lado, está el método de la tarea, que define el
cómo se lleva a cabo dicha tarea, indicando en qué
sub-tareas se descompone y en qué orden deben
de ser procesadas (control).

 Conocimiento del dominio: que se compone a su vez de

Ontologías del Dominio: que proporcionan el
vocabulario de las entidades del dominio, sus
relaciones, y las restricciones en su estructura. Se
pueden ver como conocimiento del dominio


caracterizando clases, relaciones, atributos e
instancias. Se pueden ver como meta-modelos del
conocimiento del dominio. “Las ontologías
constituyen una conceptualización explícita de un
dominio de conocimientoÓ [Gruber, 1994].

La interpretación de esta definición es que las
ontologías definen sus conceptos, propiedades,
relaciones, funciones, restricciones y axiomas de
forma “explícitaÓ en algún lenguaje de
implementación capaz de contener este
conocimiento. El fenómeno “conceptualizaciónÓ se
refiere a un modelo abstracto de algún fenómeno en
el mundo.

No obstante, las ontologías, además de ser la base
para los sistemas basados en el conocimiento,
actualmente el ámbito de la aplicación de las
ontologías abarca también otras áreas: procesamiento
del lenguaje natural, web semántica, comercio
electrónico, gestión del conocimiento, etc.
Los principios o criterios básicos para el desarrollo de
ontologías son:
• Claridad y objetividad


• Completitud
• Coherencia
• Extensibilidad
• Mínimo compromiso ontológico
• Principio de distinción ontológico
• Diversificación de jerarquías
• Modularidad
• Minimización de la distancia semántica entre
conceptos hermanos
• Estandarización de nombres

Modelos del dominio: que describen el conocimiento sobre

el dominio en particular.
Consiste en conjuntos de tuplas formuladas en el
vocabulario definido en la ontología del dominio y que
satisfacen sus restricciones. Muestran relaciones
entre diferentes elementos de conocimiento.

2.1.10. Plantillas o formularios de los Modelos del CommonKADS

Para los tres primeros modelos, del contexto, se
utilizan 9 formularios o plantillas propuestas por
CommonKADS:

2.1.10.1. Plantillas del Modelo organizacional: 5 formularios o

Plantillas.


 OM-1. Identificación del problema / oportunidad (lista

de problema/oportunidades percibidas, contexto
organizacional [misión-visión-objetivos de la
organización], lista de posibles soluciones).

MODELO Problemas y Oportunidades –
ORGANIZACIO Hoja de Trabajo OM-1
NAL
Hacer una lista de problemas
PROBLEMAS Y percibidos y oportunidades, basada
OPORTUNIDAD en entrevistas, intercambio de ideas
ES en reuniones, discusiones con los
jefes de proyecto y de conocimiento
Hacer una lista de características
clave:
CONTEXTO DE  Misión y Visión del área y
LA objetivos de la organización
ORGANIZACIÓ  Factores externos e internos del
N área de investigación
 Estrategias de la Organización
Listar las posibles soluciones para los
problemas y oportunidades
SOLUCIONES percibidos, sugeridas en las
entrevistas y discusiones mantenidas
y también considerando las
características del contexto de la
organización

Tabla. Plantilla OM-1 del Modelo Organizacional de la
Gestión del Conocimiento


 OM-2. Aspectos Variantes (describe los aspectos

que podrían cambiar o ser afectados por la
solución dada por un sistema de conocimiento).

MODELO Descripción del área de la Organización.
ORGANIZACI
Hoja OM-2
ONAL
Dar un esquema de la organización en
términos de sus departamentos,
ESTRUCTURA grupos, unidades, secciones etc.
Dibujar el plan del proceso del negocio
(con la ayuda del UML). Un proceso es
PROCESOS la parte relevante de la cadena de
valor que está siendo considerada. Un
proceso se descompone en tareas
que está siendo detallada en la hoja
de trabajo OM-3.
Indicar qué miembros de la plantilla
están involucrados, como actores o
como receptores, incluyendo
PERSONAS fabricantes, proveedores, usuarios,
beneficiarios (clientes) de
conocimiento. Esa persona no
necesita ser gentes como tal, sino que
pueden ser papeles funcionales
jugados por las personas en la
organización (por ejemplo director,
consultor etc.).
Describir los recursos que se utilizan
por el proceso del negocio. Pueden
cubrir diferentes tipos:
RECURSOS 1. Sistemas de información y otros
recursos de computación
2. Equipamiento y materiales
3. Tecnología, patentes, derechos


El conocimiento representa un recurso
especial explotado en el proceso del
negocio. Dada su importancia en el
CONOCIMIENT contexto es considerado de forma
O separada.
La descripción de este componente
de la organización se da en la hoja de
trabajo OM-4 en fondos del
conocimiento
Prestar especial atención a la regla no
escrita, incluyendo estilos de trabajo y
CULTURA Y comunicación, destrezas sociales e
PODER interpersonales, relaciones formales e
informales y redes.

Tabla: Plantilla OM-2 del Modelo Organizacional de la

 OM-3. Proceso de la organización dividida en partes

(llenado para cada tarea de la descripción del
proceso).


Modelo de
Organización DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL
TACTICO
OM-3

FONDO
REALIZ
DOND DEL INTEN IMPOR
Nro. TAREA ADO
E CONOCI SIVO TANCIA
POR
MIENTO

Indicar
Un la
cierto import
agente, Boole ancia
bien ano de la
Human tarea
Algún Lista indica
Nomb o en una
identi lugar de ndo si
re de (person escala
ficad en la recurso la
tarea as de 5
or estru s del tarea
(parte en puntos
ctura conoci se
de del OM-2) en
de la miento consi
tarea proce o términ
orga utilizad dera
s so en sistema os de
nizaci os en cono
OM-2) s de esta cimie frecue
ón
softwar tarea nto ncia
e intens de
(recurs ivo costos
os en ,
OM-2) recurs
os etc.

 OM-4. Activos de conocimiento (detalle del elemento

conocimiento de OM-2, descripción con granulo


grueso, refinado en el modelo tarea y modelo de
conocimiento).

Modelo de Organización HOJA DE TRABAJO OM-4: FUENTES

OM-4 DEL CONOCIMIENTO

¿Tiem ¿Calid
Fuente de ¿Lugar
Poseído Usad ¿Forma po ad
correct
conocimiento por o en correcta? correct correct
o?
o? a?

Agen Tar
Sí o Sí o Sí o
te ea
Nombre Sí o no, no, no, no,
(ver (ver
(ver hoja coment com com come
hoja hoja
OM-3) arios entar entar ntari
OM-3 OM-
ios ios os
) 3)


 OM-5. Factibilidad (beneficios esperados, valor

agregado esperado, costos esperados,
comparación entre posibles soluciones, cambios
organizacionales requeridos, riesgos e
incertidumbres económicas y de negocios).

MODELO HOJA DE TRABAJO OM-5: LISTA PARA


ORGANIZACIONAL EL DOCUMENTO DE DECISIÓN DE
0M-5 VIABILIDAD

Para un problema / oportunidad y
una sugerida solución, contestar las
siguientes cuestiones:
VIABILIDAD DEL 1. Beneficios(Económicos y de otra
NEGOCIO índole) esperados para la
organización a partir de la solución
considerada
2. Cuál es la extensión del valor
añadido
3. costes esperados para la
solución dada
4. Comparación con posibles
alternativa
5. posibles cambios en la
organización
6. cuál es el alcance económico y
de negocio de los riesgos e
incertidumbre según la solución.

una seguridad solución, contestar
las siguientes cuestiones:
1. Complejidad, en término de
conocimiento almacenado y
procesos de razonamiento para
llevar a cabo. ¿Los métodos y
VIABILIDAD técnicas disponibles son
TECNICA adecuados?
2. ¿Existen aspectos críticos en
cuanto a tiempo, calidad, recursos
necesarios?
¿Cómo superarlos?
3. ¿Se puede evaluar el éxito, en
cuanto a validez, Calidad y
satisfacción?
4. ¿Es compleja la interacción con
los usuarios finales?


5. ¿Es compleja la interacción con
otros recursos?
6. ¿Existen otros riesgos
tecnológicos e incertidumbres?

una sugerida solución , contestar
las siguientes cuestiones:
1. ¿Existe un compromiso adecuado
por parte de los actores y
VIABILIDAD DEL receptores (jefes de proyectos,
PROYECTO expertos, usuarios, clientes,
miembros del equipo)?
2. ¿Los recursos necesarios están
disponibles en términos de tiempo o
presupuestos?
3. ¿Esta disponibles el
conocimiento y otras
competencias?
4. ¿La organización del proyecto y
su comunicación interna y externa
es adecuada?
5. ¿Hay más riesgos e
incertidumbres en el proyecto?

Esta es la parte del documento de
decisión de viabilidad que está
sujeta directamente al acuerdo de
dirección y toma de decisiones.
Valora e integra los resultados de
los análisis previos en pasos
ACCCIONES concretos recomendados para la


PROPUESTAS acción:
1. Área de interés: área de interés
recomendada.
2. Solución objetivo: Solución propuesta
para el área de interés.
3. Resultados esperados, costes y beneficios.
4. Acciones de proyectos para conseguirlo.
5. Riesgos: si las circunstancia dentro o
fuera de la organización cambian,
¿bajo qué condiciones es necesario
reconsiderar las acciones
propuestas?


2.1.10.2. Plantillas del Modelo de Tareas: 2 formularios (sub-

porción de un proceso de la organización, actividad
que agrega-valor de manera dirigida por metas).

En el Modelo de Tareas de la Gestión del
Conocimiento se explica de que manera afecta la
tarea en la organización, se identifica las metas y los
valores requeridos para la tarea, se identifica las
tareas de entrada y salida (dependencia y flujo), se
identifica los objetos de entrada y de salida para cada
tarea, se identifica los indicadores que miden y
controlan cada tarea, se identifica los agentes que
están directamente involucrados en cada tarea, se
explica el conocimiento que se requiere para procesar
la tarea con eficacia y eficiencia, se identifica los


recursos que se necesitan en la tarea, se identifica
cual es el nivel de calidad y desempeño que se
requiere para que se procese la tarea de forma
adecuada.

MODELO DE
ANÁLISIS DE TAREA HOJA DE TRABAJO TM- 1
TAREA TM-1

Tarea Identificador y nombre
Organizaci Indicar el proceso de negocio del que
ón esta tarea forma parte y donde se lleva a
cabo en la organización
Meta y Describir la meta de la tarea y el valor
Valor que su ejecución añade al proceso del
que forma parte la tarea.
Tarea de entrada: tareas que entregan
entradas a esta tarea.
Tarea de salida: tareas que se usan alguna de
Dependen las salidas de esta tarea.
cia y Flujo Se puede utilizar un diagrama de flujo de
actividad para describir esto.
Objetos De Entrada: Los objetos, incluyendo
elementos de información y
conocimientos, que son la entrada a la
Objetos tarea.
Manejados Objetos de salida: Los objetos, incluyendo elementos de

información y conocimientos, que no son ni entrada ni


salidas.
Se puede utilizar un diagrama de clases para describir
esto.
Describe la frecuencia y duración de la
tarea Describe la relación de control con
otras tareas( Se puede utilizar un
Tiempo y diagrama de estado o de actividad)
Control Describe restricciones de control:
Precondiciones: que deben considerarse
antes de ejecutar la tarea.
Postcondiciones: que deben considerarse
como resultado de la ejecución de la
tarea.
Los miembros de la plantilla y / o los
sistemas de información (ver OM-2 y
Agentes
OM- 3) que son responsables en la
realización de la tarea.
Competencia que se requieren para la
realización con éxito de la tarea.
Para los elementos de conocimientos
Conocimie involucrados, existe una hoja separadas
ntos y TM-2. Listar otras destrezas y
Competen competencias.
cias Indicar qué elementos de la tarea son de
conocimientos intensivos. Algunas tareas
que pueden entregar competencias a la
organización y puede ser atril indicarlas
aquí.


Recursos Describir y si es posible cuantificar los
recursos consumidos por la tarea. La
descripción es un refinamiento de los
recursos de OM-2.
Describir la calidad y las medidas de
Calidad y “PerformanceÓ que se utilizan por la
Desempeñ organización para determinar la
o ejecución con éxito de la tarea.

Tabla. Plantilla TM-1 del Modelo de Tareas de la
Gestión del Conocimiento.
Análisis y descripción de la tarea dentro del proceso.

2.1.10.3. Plantillas del Modelo de Agentes: 1 formulario

(perspectiva proceso/tarea, perspectiva de agentes
individuales). En el modelo de agentes de la gestión
del conocimiento se identifica el impacto y cambios en
la organización que tendrá cada agente en el área de
investigación.

MODELO DE MODELO DE AGENTE AM-1 AGENTE: HOJA

AGENTE AM-1 DE TRABAJO AM-1
NOMBRE Nombre del agente
ORGANIZACIÓN Indicar la posición del agente en la
organización, tal como se describe en
la hojas de trabajo del modelo de


organización
INVOLUCRADO Lista de tareas (ver TM-1)
EN
COMUNICADO Lista de agentes
CON
CONOCIMIENTO Lista de elementos de conocimientos
poseídos por el agente
OTRAS Lista de elementos de otras
COMPETENCIAS competencias requeridas o
representes en el agente
RESPONSABILID Lista de responsabilidades que el
ADES Y agente tiene en la ejecución de las
RESTRICCIONES tareas y restricciones a este respecto.
Las restricciones se pueden referir a
limitaciones en la autoridad y también
a normas profesionales legales.

Tabla. Plantilla AM-1 del Modelo de Agentes de la

2.1.10.4. Plantillas del Modelo de Comunicación: Descripción de

la Transacción:

Hoja CM-1: Descripción de
Modelo de Comunicación
Transacción
IDENTIFICADOR/NO Transacción 1: iniciación: transmitir
MBRE a partir del Cliente u otro agente
TRANSACCIÓN similar, los datos necesarios al


Equipo de Proyecto para poder
comenzar la Dirección del Alcance
Definir la justificación,
OBJETO DE
restricciones y supuestos del
INFORMACIÓN
proyecto a realizar
AGENTES Jefa de Panificadora – Maestro de
INVOLUCRADOS Producción– Personal de Ventas
PLAN DECliente, Promotor, Equipo de
COMUNICACIÓN Proyecto y Director de Proyecto
Durante la transacción se necesita
un proceso de decisión para decir
lo que los agentes deben tener en
RESTRICCIONES
cuenta a lo largo del proyecto:
descripción del proyecto, plan
estratégico
Una transacción puede constar de
varios mensajes de información de
ESPECIFICACIÓN
tipos diferentes, o manejar objetos
DE NTERCAMBIO
de información adicionales de
DE INFORMACIÓN.
soporte, como explicaciones o
ayudas.

Tabla. Plantilla CM-1 del Modelo de Comunicación de
los Agentes implicados en la Gestión del
Conocimiento.

2.1.10.5. Plantillas del Modelo de Conocimiento


TASK: Nombre de la Tarea;

DOMAIN_NAME: Nombre del Dominio, indicadores de

evaluación
GOAL: Meta de la tarea y de cada indicador

ROLES:

INPUT:

Case_description: Descripción de cada sub-tarea.

Case_specific_requeriment: Especificación de

Requerimientos de cada sub-tarea
OUTPUT: La información que sale de cada tarea

END TASK;

KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;

USES:

Applicant

-Indicador1 de Evaluación de la tarea FROM
Depositorio de Información.
EXPRESSIONS:

HAS-ABSTRACTION

Indicador1.valor = AZUL


Indicador1.valor = VERDE
Indicador1.valor = AMBAR
Indicador1.valor = ROJO
END KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>

2.1.11. Estructuras del Modelo de Conocimiento

La actividad de Modelado del Conocimiento se
caracteriza por ser:
• Un proceso cíclico: Nuevas observaciones pueden
provocar un proceso de refinamiento o
modificación del modelo construido hasta un
determinado momento.
• Una Actividad sin fin, en la que paulatinamente se
va complementando el modelo para aproximarlo al
modelo deseado.
• Un proceso dependiente de la visión subjetiva del
ingeniero del conocimiento. Por lo tanto, está sujeto
a errores, lo que hace necesaria una fase de
evaluación respecto a la realidad que se está
intentando modelar.


2.2. NIVEL ESTRATÉGICO BASADO EN EL MAPA

ESTRATÉGICO - FASE 2 DE MIPE

“Todos los hombres pueden ver la táctica con la que yo realizo mis conquistas,
pero son pocos los que son capaces de ver la estrategia que posibilita la
victoria”.
TZUN TZU

“Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro
de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la
estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance”
“Lo que no se mide no se puede controlar y lo que no se controla no se puede
gestionar”
KAPLAN Y
NORTON

2.2.1. Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 2 de MIPE:

Es brindar un procedimiento teórico y conceptual del
Nivel Estratégico con enfoque Holístico basado en
Mapas Estratégicos del Cuadro de Mando Integrado
(CMI) o Balanced Scorecard, que ayude en la
integración del nivel estratégico con el táctico y el
operacional que es la definición raíz de la Metodología
Integradora de Procesos Empresariales de mi autoría.


2.2.2. Estrategia

Estrategia: Una estrategia es un conjunto de acciones
que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.
Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y
Agein = conductor, guía.
Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de

acción dentro de una empresa para el logro de sus
metas y objetivos.

2.2.3. Mapa estratégico: Es el proceso de elaboración de

una visión estratégica macro, propuesto por Kaplan y

Norton, que normalmente precede a la
implementación de un cuadro de mando integral.

Una estrategia describe como una organización puede
crear el valor sostenido para sus accionistas, clientes
y comunidades. En el campo de los negocios, el
concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado
por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el
libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue
introducido previamente por ellos mismos en el libro
Balanced Scorecard, conocido en castellano
comoÓCuadro de mando integral o CMI” y luego en su siguiente libro:
“Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y Gestionar su
Estrategia”.


“El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas
las hipótesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se
encaja en una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados
deseados de la estrategia con los inductores que los harán posibles. El mapa
estratégico describe el Proceso de Transformación de los activos intangibles en
resultados tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas. Proporciona
a los directivos un marco que les permite describir y gestionar la estrategia en
una economía del conocimiento.”

2.2.4. Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard

“El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan
para navegar hacia un éxito competitivo,…El CMI traduce la estrategia y la
misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la
actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de
gestión y medición estratégicaÓ. Estos son elementos que en
cada área estudiada reflejan el estado y perspectivas
que son necesarios reforzar o mejorar o mantener
para alcanzar los objetivos deseados.


Figura: Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard en
función a su Visión y Estrategia

El proceso de cuadro de Mando Integral empieza
cuando el equipo de la Alta Dirección se pone a
trabajar para clarificar cuáles son los objetivos
estratégicos específicos. El equipo encargado de
poner en marcha el Cuadro de Mando debe analizar si
privilegiará el crecimiento del mercado, los ingresos, o
la generación de dinero efectivo. En cuanto a los
clientes y el mercado, es importante determinar los
segmentos a los cuales dirigirse y sobre los que se
decidió competir.


En un banco de reconocida trayectoria, sus veinticinco
ejecutivos de más alto nivel coincidían en la
formulación de la estrategia: proporcionar un servicio
de calidad superior a clientes seleccionados. Sin
embargo, diferían a la hora de formular los objetivos
de ese servicio al cliente para incorporarlos al cuadro.
Cada ejecutivo tenía una noción diferente sobre lo que
representaba un servicio de calidad superior y quienes
serían los clientes seleccionados.
No puede verse a estos indicadores como herramienta
para evaluar el comportamiento y acciones pasadas,
sino como un impulso para canalizar la futura
estrategia y misión de la empresa.

2.2.5. Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado

Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son
cuatro: Financieras, del Cliente, del Proceso Interno y
de Formación y Crecimiento.
Perspectiva Financiera: “Los indicadores financieros son valiosos para

resumir consecuencias económicas. Son fácilmente mensurables, acostumbran
a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, en ingresos de
explotación, rendimiento de capital empleado, por el valor económico añadido,
el crecimiento de las ventas o la generación de Cash Flow”, esto es, una
medida que representa cuánto valor aporta cada persona o proceso en la
cadena de valor total de la organización.


Perspectiva del Cliente: “Los directivos identifican segmentos de clientes y

mercado en los que competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la
actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionadosÓ.

Sus indicadores serán satisfacción, adquisición,
retención y cuota del mercado de los clientes
seleccionados. A través de indicadores clave como
lealtad, fidelidad, satisfacción, adquisición y
rentabilidad, las empresas pueden descubrir la
satisfacción de los clientes con respecto a un
producto o servicio en el mercado.
Queda claro que no puede satisfacerse a todos los
clientes por igual. No es posible atender las demandas
del cien por cien de los clientes, ni tampoco todos
tienen el mismo valor para la empresa. Existen
distintos objetivos para cada segmento.

Perspectiva de Proceso Interno: Cuando se identifican los

objetivos de accionistas y clientes se reconocen los
procesos más críticos. Robert S. Kaplan y David P.
Norton señalan que “Las medidas de los procesos
internos se centran en los procesos internos que
tendrán el mayor impacto en la satisfacción del
clienteÉÓ .Cuando se instituye un Cuadro de Mando
Integral, se recomienda definir la cadena de valor de
los procesos internos, comenzando con los procesos
de innovación: Primero, se identifican las necesidades


de los clientes y se desarrollan soluciones para esas
necesidades. Luego, se integran los procesos
operativos de producción y servicios ligados a esas
necesidades y, finalmente, se establece un buen
servicio post-venta. En esta perspectiva se focaliza a
los procesos críticos que permitan acercar propuestas
para retener a los clientes y satisfacer expectativas de
rendimientos financieros. Por ejemplo, en lugar de
centrarse en la entrega de pedidos, se comienza a
crear valor desde el pedido del cliente, luego la
recepción y finalmente la entrega.

Por ejemplo, las empresas que venden equipos y
sistemas sofisticados pueden ofrecer programas de
entrenamiento para los empleados para que los
clientes puedan utilizar esos equipos en forma más
eficiente.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de tres

fuentes: las personas, los sistemas y los
procedimientos. Al igual que los clientes, a los
empleados también es preciso retenerlos,
satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer sus habilidades.
Quizás éste sea el punto más difícil de entender.
El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e
indicadores para impulsar el aprendizaje y crecimiento
de la organización. Esta última perspectiva garantiza
los elementos necesarios para arribar con éxito a las


otras metas. Es preciso invertir en infraestructura,
personal, sistemas y procesamientos, para concretar
objetivos de crecimiento. Para ello deben medirse
aspectos relacionados con cada uno de ellos. Esta
perspectiva “identifica la infraestructura que la
empresa debe construir para crear una mejora y
crecimiento a largo plazoÓ.
Por ejemplo los indicadores de medición de los
empleados establecerán su nivel de satisfacción,
retención o productividad. Se sabe que un empleado
satisfecho es una condición previa para aumentar la
productividad de la empresa, la rapidez de reacción y
la calidad y servicio al cliente.

2.2.6. Fundamentación del uso del Mapa Estratégico

Los mapas estratégicos son una manera de
proporcionar una visión macro de la estrategia de una
organización, y proveen un lenguaje para describir la
estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar
su performance. Los mapas estratégicos se
encuentran muy relacionados con el CMI.
El mapa estratégico debe describir, en forma clara y
visual, la estrategia de la organización. Debe permitir
comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la
empresa, incluidas las relaciones causa-efecto y las
dependencias entre los objetivo.


Figura: Ejemplo de un Mapa Estratégico

En primer lugar, para crear un mapa estratégico se
tiene que identificar las perspectivas por la cuales se
quiere analizar el estado de la empresa. Seguidamente
se debe definir los objetivos estratégicos y trazar la
forma de conseguir con objetivos locales a cada
perspectiva. La representación de estas relaciones
causa-efecto será el mapa estratégico. Si al acabar el
mapa no se tiene ningún objetivo local en alguna de las
dimensiones, entonces a estrategia no está equilibra,


no está “balanceadaÓ tal como lo pretende el
Balanced Scorecard.
El mapa estratégico puede a su vez estar subdividido
por líneas de actuación, que son consideradas líneas
estratégicas y vectores estratégicos, como puede ser
la de crecimiento, la de productividad o la de calidad.
Hay que tener en cuenta que un mapa estratégico no
es algo que se crea una vez y ahí queda todo, debido
a que un mapa estratégico es dinámico, debe reflejar
la estrategia cambiante según las necesidades del
entorno en el que la empresa se mueve y los
competidores. Por eso debe mantenerse
periódicamente y mostrar de forma gráfica y clara (por
ejemplo mediante el uso de colores) el estado de
consecución de cada uno de los objetivos.
Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI,
fueron forzadas a repensar sus prioridades
estratégicas y describir sus estrategias. Esto llevó a
Kaplan y Norton a toparse con un principio más
profundo: “Éno se puede medir lo que no se puede
describirÉ“. Los mapas estratégicos, que
originalmente habían sido una parte del proceso de
construcción del CMI, ahora se convirtieron en el tema
central.


Figura: Otro ejemplo de un Mapa Estratégico

2.2.7. Vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando Integral

con su estrategia

Cualquier sistema de medición debe motivar a
directivos y empleados para poner en práctica la
estrategia de cada Unidad de Negocio. En cada
estrategia existe una relación causal expresada en
una secuencia de relaciones vinculadas entre sí.

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